Ich
bin seit 1977 erfolgreicher Praktiker des Wandels. Alles
zur Veränderung Erforderliche ist schon im Unternehmen
vorhanden, es muss nur noch zielgerichtet geweckt und fruchtbar
eingesetzt werden.
Ich setze
auf die Stärken des einzelnen und der Organisation und
gehe Change Management-Projekte auf den vier Ebenen:
Sache, Struktur, Energie und Kontext an.
Ein
Beispiel erfolgreicher nachhaltiger Unternehmensentwicklung:
Drei in der Vergangenheit separat operierende Regionen eines
deutschen Lebensmitteleinzelhandels-Unternehmens sollen unter
dem Dach einer neuen Sparte rasch zusammenwachsen. Die Aufgabe:
Organisations-Entwicklung mit allen 19.000 Mitarbeitern zum
Lernenden Unternehmen.
Ende des 1. Jahres
entwickelten die sieben Mitglieder der künftigen Spartenleitung unter meiner Moderation ein Unternehmens-Leitbild
mit 11 Leitsätzen als Orientierung nach innen und aussen.
Dieses Leitbild sollte nun in einer breiten Kampagne auf allen
Unternehmens-Ebenen diskutiert und zum Leben gebracht werden.
Zielsetzungen
Inhaltliches Ziel
Orientierung aller auf "Führung zur Selbstverantwortung" sowie
ein gelebtes Leitbild.
Methodisches Ziel
unmittelbare Beteiligung aller 19.000 Mitarbeiter an dieser "Gruppenkommunikativen
Spartenentwicklung", die wie in einer Kaskade von der
Spartenleitung bis zu den über 700 Filialen und von dort,
im Sinne eines Re-cascading, wieder zurück zur Führungsebene
verläuft.
Didaktisches Ziel
Anleitung aller 1.200 Führungskräfte zum Moderieren
von Gesprächsgruppen, zur Sicherstellung der Auseinandersetzung
mit den Leitsätzen.
Aufbau und Ablauf der Kampagne
1.
Phase: Grosskonferenz der oberen Führungskräfte.
Das Leitbild wurde Anfang des 2. Jahres den 300 oberen Führungskräften
auf einer Grosskonferenz vorgestellt und mit ihnen in acht
moderierten Kleingruppen auf seine Konsequenzen für die
tägl. Arbeit durchleuchtet.
2.
Phase: Eröffnungsseminare
In 2-tägigen Seminaren "Führung zur Selbstverantwortung" arbeiteten
die Berater mit jeweils ca. 30 oberen Führungskräften über
das Thema "Kraft der Unterscheidung" als hilfreiche
Annahme für die tägliche Arbeit. Die Aussage "Führung
ist Konversation" erarbeiten sich die Teilnehmer gemeinsam
an konkreten Beispielen aus dem Betrieb. Anschliessend wurde
jeder der 11 Leitlinien in Kleingruppen auf Inhalt, Zielrichtung
und Handlungsintention durchleuchtet. So waren die Teilnehmer
auf die Gesprächsrunden mit der nächsten Ebene, die
sie selbst führen sollten, vorbereitet.
3.
Phase: Eigenarbeit zur Führungs- und Beziehungsveränderung
Jede Führungskraft führte im Frühjahr und Sommer
etwa drei Gespräche mit den eigenen Mitarbeitern zu Punkten
wie: Kundennähe, Frische, Servicefreundlichkeit, aber
auch Führungs- und Beziehungsstil und überlegte Veränderungsschritte.
4.
Phase: Coaching-Workshops zur Prozeßsteuerung
Während des 1-tägigen Coachings tauschten wir nicht
nur Erfahrungen aus den vorangegangenen Moderationen aus, sondern
versuchten, den Führungskräften neue Sichtweisen
im Umgang mit den Mitarbeitern zu eröffnen. Nebenbei kamen
viele "Vor-Ort-Probleme" aus Sicht der Mitarbeiter
zum Vorschein, die als Knackpunkte für die weitere Entwicklungsarbeit
dienten.
5.
Phase: Vollversammlung von 1.200 Führungskräften
Die Ergebnisse der Diskussionen aus den Eröffnungsseminaren
und aus den Coaching-Workshops bildeten die inhaltliche Grundlage
der Vollversammlung im September des zweiten Jahres. Die Knackpunkte
wurden auf der Veranstaltung von allen 1.200 Teilnehmern auf
ihre tatsächliche Bedeutung in der täglichen Praxis
gewichtet. Mitglieder der Spartenleitung nahmen Stellung und
machten Veränderungsvorschläge vor versammelter Mannschaft.
Auch diese Antworten wurden wieder von allen simultan bewertet.
Diese Veranstaltung war der Auslöser für die zweite
Welle der Leitlinien-Gespräche: Alle Teilnehmer - nun
auch die Ebene der Marktleiter und der entsprechenden Führungskräfte
in den zentralen Servicebereichen - wurden darauf eingestimmt,
mit allen Mitarbeitern die Leitsätze in den kommenden
Wochen zu diskutieren. Sie erhielten eine bebilderte Fibel
als Arbeitsanweisung sowie entsprechend vorbereitete Flip-Chart-Bogen
als Handwerkszeug.
6.
Phase: Leitsatz-Diskussionen in den Märkten
und Service-Bereichen
Nun begann - in unterschiedlicher Intensität - die Moderation
der Leitsätze in den über 700 Märkten und den
Abteilungen des zentralen Service. Einige Führungskräfte
moderierten 5-6 Gespräche mit jeweils ein bis zwei Leitsätzen,
einige beschränkten sich auf zwei Zusammenkünfte,
bei denen dann alle Leitsätze angesprochen wurden, einige
hielten tatsächlich 10 - 11 Gespräche durch, auf
denen im wöchentlichen Rhythmus ein Leitsatz diskutiert
wurde.
7. Phase: Re-Cascading auf den Marktleiter-Parlamenten
Die Erfahrungen – positive und kritische- aus diesen
Leitsatz-Diskussionen in der Fläche wurden nun in regionalen
Marktleiter-Parlamenten im Sommer des dritten Jahres mit jeweils
30-50 Teilnehmern reflektiert. Konkrete, praktische Beispiele
aus gelungenen Gesprächsreihen in einzelnen Märkten
wurden herausgearbeitet – ebenso die Rollen und Aktivitäten
der Marktleitungen. So konnten alle von den Erfahrungen der
Führungs-Kollegen lernen und neue Impulse für die
weitere Arbeit mitnehmen.
8.
Phase: Systemische Entwicklung zur "Lernenden
Organisation"
Aufbauend auf den veränderten Erkenntnissen und geänderten
Handlungsweisen beginnen ab Herbst des dritten Jahres konkret
fachbezogene Projekte unter dem systemischen Ansatz der Organisation
als "Lebensfähiges System". In einzelnen Pilotbereichen
werden neue Regeln und Abstimmungen im Gefüge der Gesamtorganisation
anhand praktischer Themenstellungen konzipiert und sofort umgesetzt.
Im August des vierten Jahres wurde auf einem Strategie-Review
der Leitungsgruppe die nächste Phase der Entwicklung zur "Lernenden
Organisation" eingeleitet. "Kundenorientierte Organisation" ist
das Motto der II. Vollversammlung aller 1200 Führungskräfte
im September darauf. 9. Phase: Vision und Masterplan
I m Oktober des vierten Jahres werden schliesslich die neue
Vision des Unternehmens als "Dach" der 11 Leitsätze
sowie ein Strategie-Masterplan zur Neuordnung von Strukturen
und Systemen entwickelt und gezielte Aktivitäten zur
Realisierung gestartet.
Charakteristika der Kampagne
 Alle
inhaltlich am Prozess beteiligen
Charakteristisch für diese "Gruppenkommunikative
Unternehmensentwicklung" war die Gleichwertigkeit von
Inhalten und Methoden. Von vornherein nicht nur die Inhalte
zu priorisieren, sondern auf Beteiligung aller zu setzen, war
entscheidend für die tatsächliche Beteiligung von
mehreren Tausend Diskussionsteilnehmern im Unternehmen
Start des Lernenden Unternehmens
Charakteristisch für diese "Gruppenkommunikative
Unternehmensentwicklung" war die Gleichwertigkeit von
Inhalten und Methoden. Von vornherein nicht nur die Inhalte
zu priorisieren, sondern auf Beteiligung aller zu setzen, war
entscheidend für die tatsächliche Beteiligung von
mehreren Tausend Diskussionsteilnehmern im Unternehmen
Durch das
planmässig eingebaute "bottom-up-re-cascading" der
Diskussionsergebnisse von Ausführungs- zu Leitungsebene
und wieder zurück kam ein Kreislauf des "Voneinander
Lernens" im Unternehmen in Gang. Stück für Stück
verändert sich die Unternehmenskultur in Richtung "Lernende
Organisation".
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